Завтра туризма

  Наталья РЕЗНИЧЕНКО, Евгения ПОДГАЙНАЯ

Как соучредитель и руководитель компаний по корпоративному и въездному туризму Владимир Рогозный пережил нашествие бандитов, налоговиков и изменение конъюнктуры рынка

10 секунд на чтение В интервью Контрактам Владимир Рогозный рассказал о том, что: 1) мечтателю и генератору идей необходим надежный компаньон — скептик и прагматик 2) если руководитель отдела предлагает новые идеи по усовершенствованию продукта, а его подчиненные открыто противятся — лучше потерять сотрудников, но не идеолога новшеств

3) чтобы завоевать доверие иностранных туристов, иногда приходится работать в убыток

4) корпоративный клиент заплатит больше, если турагент окажет посильную помощь в достижении глубинной цели поездки

Карьера Владимира Рогозного началась в компании, одним из владельцев которой был его отец. Так бы и работать молодому парню под чутким руководством родителя, если бы не амбиции, огромное количество бизнес-идей и стремление совершенствовать французский язык. Начав развивать бизнес в сфере классического туризма, Владимир со временем переквалифицировался на корпоративный и деловой туризм. Кроме того, вместе со своим компаньоном Рогозный развивал и другие проекты: кейтеринговую компанию, продовольственный супермаркет, мастерскую рекламы и компанию по разработке и продаже ПО. Он руководствовался принципом: не повторять действий конкурентов, и многому научился, создавая и внедряя новые проекты.

Взрослые игры

Как появилась идея организовать собственный бизнес?

— Мне было 22 года. В те времена я стремился к свободе, и любое ее ограничение вызывало дискомфорт. Было неуемное желание выйти за рамки наемного сотрудника. Хотя в СП, принадлежавшем моему отцу и его друзьям (сфера деятельности: международная торговля продуктами питания), я не был наемным менеджером в полном смысле этого слова. Я задавал темп работы туротдела предприятия: самостоятельно выбирал цели и методы работы туротдела, создавал клиентскую базу. Но развивать чужой бизнес не хотелось. Рентабельность предприятия была невысокой. К тому же шел 1993 год — фирма была кормушкой для рэкетиров.

Туристический отдел в итоге выжил и пережил отцовское предприятие. А еще через год, в 1994, я совместно с компаньоном решил создать собственную туристическую фирму.

Почему выбрали туристическое направление?

— Я окончил факультет французского языка и филологии. Я думал, что причастность к туристическому бизнесу позволит много путешествовать. Мне хотелось как можно чаще бывать во Франции и совершенствовать знания, полученные в институте. Гораздо позже пришло понимание того, что административная работа практически не оставляет времени на путешествия.

Какова была реакция отца на ваше решение заняться собственным бизнесом?

— Он считал мои начинания детскими играми в песочнице: «Хочешь? Играйся». Наверное, такая снисходительная реакция на первые шаги повзрослевших детей в бизнесе свойственна многим родителям. И все-таки вначале отец помогал, опекал, если возникали серьезные проблемы — активно включался и выручал. И только тогда, когда доходы моей фирмы в несколько раз превысили совокупный доход его компании, начал воспринимать мой бизнес серьезно.

Кто стал вашим компаньоном?

— Я работал с Игорем Яценко в туристической компании «Инкомартур». Он на год младше меня, выпускник факультета кибернетики. Считаю, что у нас сложился удачный бизнес-тандем: я — гуманитарий и генератор идей, он — кибернетик и прагматический скептик. К тому же вначале у меня было одно преимущество: офис компании отца и его финансовая поддержка. Мы обосновались в помещении семейного предприятия и по договоренности делили расходы и доходы.

Чем занималась новоиспеченная фирма?

— В течение года мы основали свое собственное туристическое бюро ТМТ — Tourism and Megatravels. Приставка mega значит — в шестой степени, так как мы себя считали подающими надежды бизнесменами. Офисом для ТМТ послужила съемная квартира Игоря. У нас даже был настоящий компьютер (смеется) и несколько клиентов, которые остались верными компании со времен существования туротдела в компании отца, а также $1200. Мы с Игорем выполняли функции руководителей и курьеров одновременно. К концу первого года к нам пришли еще три руководителя и секретарь.

Рынок туристического бизнеса тогда был необъятным, желающих путешествовать было много. За $50 мы давали большое объявление в «Експрес-об'яві» и без особого труда набирали группу желающих посетить, например, Италию. Ничего нового в этом бизнесе не придумывали. Попросту безбожно копировали наработки конкурирующей фирмы, в которой поначалу работал компаньон.

Как на копирование реагировали конкуренты?

— Достаточно спокойно. Олег Пикерский, директор турфирмы «Артекс», в которой раньше работал Игорь, до сих пор нам говорит: «Ребята, не волнуйтесь, рынок большой, клиентов на всех хватит». По-моему, довольно мудрая позиция. Сейчас я часто повторяю эту фразу сотрудникам, которые от меня уходят с целью создать свою компанию.

Сотрудники ваших компаний часто увольняются?

— Нет, но случается. В конце 2004 г. возник конфликт с ведущим сотрудником отдела по корпоративному обслуживанию, который решил ввести свои собственные стандарты работы, не отвечающие нашим внутренним договоренностям. Началась эта история с того, что мы стали замерять эффективность работы сотрудников через определенные промежутки времени. Оказалось, один из сотрудников постоянно превышал показатели остальных коллег. Мы решили, что этот сотрудник достоин стать руководителем отдела. Когда он стал во главе отдела, сразу же предложил использовать технологии, позволяющие каждому зарабатывать в пять раз больше. Но его подчиненные посчитали это предложение сговором против них. В итоге все семь работников уволились, а руководитель остался. Они противились изменениям, не захотели работать по новым стандартам.

Каким предложениям нового руководителя противились его подчиненные?

— Руководитель предлагал внимательнее относиться к клиенту, изучать потребности каждого индивидуально. Объяснял все тем, что клиент не воспринимает тиражируемый продукт.

Непонятно, почему подчиненные восстали против этой идеи?

— Наверное, потому что идея не была так красиво сформулирована. Она навязывалась, порой с применением нелестных сравнений в адрес других работников, после чего они чувствовали себя некомфортно.

Может быть, все намного проще? Руководитель предложил внимательнее относиться к клиентам. А это огромный кусок работы. Сотрудники подумали, зачем им к каждому клиенту искать индивидуальный подход?

— Да. Возможно, это обычное сопротивление инновациям. Однако форма, в которой преподносились инновации, их тоже не радовала. Я поступил не совсем корректно.

Инновации преподносились в форме: я — начальник, ты — дурак?

— Я не останавливал руководителя. А он иногда перегибал палку. Мне нужно было поставить его в определенные рамки. В итоге мы набрали в отдел новых сотрудников. И результаты их работы превысили мои ожидания в несколько раз.

Потому что вы набрали более профессиональных работников?

— Потому что новые люди не противились изменениям, наша идея заработала.

С какими сложностями столкнулись на старте?

— На нас наседали вымогатели всех мастей. Очередной рэкетир приходил и, называя себя новой «крышей», пытался потеснить своих предшественников. Кроме того, на автобусы с украинскими туристами в Австрии, Польше, от севера и до юга Италии нападали наши же соотечественники. Мы старались договариваться с бандитами, часто меняли маршруты следования. Однажды в поезде Киев—Ужгород грабители напали на наших туристов, когда поезд медленно преодолевал горные перевалы. За это время местные бандиты проникли в вагон, прошлись по купе, собрали деньги у пассажиров и аккуратно покинули поезд.

Когда мы открыли офис в жилом доме на улице Богомольца, на нас наехала налоговая полиция, структура, которая тогда только сформировалась. У нас на окне была наклейка с названием агентства, и видимо, местные налоговики решили очистить дом от «предпринимательской плесени». Как раз в тот момент, когда мы взяли предоплату за очередную турпоездку, милиционеры изъяли все деньги и паспорта туристов. Правдами-неправдами нам удалось вернуть паспорта клиентов и организовать поездку на заемные средства. Но так как правонарушений выявлено не было, через полгода нашу фирму оставили в покое.

Помимо рэкета и милиции, возникали проблемы, связанные с судебными исками, которые подавали клиенты. Они жаловались на качество обслуживания, предоставляемое нашими иностранными партнерами, как правило, небольшими частными фирмами.

Но самая большая проблема поджидала нас, когда было принято решение отказаться от автобусных туров в Италию, поскольку такая услуга начала терять своего потребителя. Этот вид поездок был для нас привычен, они проводились по устоявшемуся сценарию. На самом деле мы отказывались не от автобусных туров, а от наработанных схем, всего нашего опыта, накопленного за длительное время. Мы сломали систему, позволявшую зарабатывать неплохие деньги.

Чтобы не отстать от времени, запустили новые турпродукты. Мало того, что у сотрудников компании наступила «ломка», перемены так ударили по бюджету, что компания оказалась на грани банкротства. И все же нам удалось мобилизовать усилия, разобраться, кто наш клиент, активнее продвигать продукт на рынке и совершенствовать его.

Въедет — не въедет

Почему в конце 90-х переориентировались на въездной туризм?

— Госкомтуризм пропагандировал этот вид деятельности, каждый день чиновники говорили — занимайтесь въездным туризмом. Мы же по привычке решили выделиться из множества других идентичных компаний. Рынок турбизнеса до сих пор заполнен клонами туркомпании «САМ», отличия между которыми выявить достаточно сложно. Кто-то из них специализируется на индивидуальном туризме, кто-то — на групповом, кто-то возит туристов только в Турцию, кто-то — исключительно на острова. Тем не менее у туркомпаний-клонов очень много общего и выбрать одну из общей массы клиенту довольно непросто. Поэтому мы решили заняться въездным и деловым туризмом. Чтобы засветится на старте, переименовали нашу компанию «ТМТ» в «Нью Лоджик». Словосочетание new logic означало новизну идеи въездного и делового туризма.

Новая идея себя оправдала?

— По большей части идея въездного туризма была инвестицией в будущее. Мы не сразу отказались от выездного туризма и до 1999 года еще возили туристов за границу. Содержать компанию только за счет въездного туризма не могли, но тем временем нарабатывали клиентуру, изучали технологии такого бизнеса. Порог вхождения в эту рыночную нишу высок из-за необходимости постоянных инвестиций в рекламу в заграничных СМИ. Размещать такую рекламу в украинских журналах бесполезно, поскольку она направлена на иностранные туркомпании. К тому же необходимо постоянно присутствовать на международных выставках, чтобы заявлять о себе и нарабатывать новые контакты, а это немалые расходы.

Позже произошел случай, который продемонстрировал необходимость избавиться от выездного туризма. В 2000 году мы взяли несколько блоков мест (от 10 посадочных мест на один рейс) на регулярные чартерные рейсы в Турцию и Кипр, но не смогли их заполнить. Наши убытки составили порядка $40 тысяч. Эта сумма практически равнялась годовой прибыли, полученной от других направлений. То есть потеряли все, что заработали. Мы окончательно разуверились в том, что действительно сможем выделиться в сфере выездного туризма и заработать на нем серьезные деньги. Зато со временем у нас начали появляться постоянные клиенты за рубежом. Это были немецкие, американские, канадские компании, отправлявшие группы в путешествия по всему миру, туристы в основном пенсионного возраста, с совершенно традиционными интересами.

Что значит традиционные интересы?

— Условно говоря, это люди, которые ищут в Украине родственные связи или посещают страну своего детства. Примером нетрадиционного интереса туристов к Украине можно назвать ситуативный наплыв китайцев по тематическому туру «Как закалялась сталь». Китайцы сняли на киностудии им. Довженко 15-серийный фильм по одноименному роману Николая Островского, и Павка Корчагин стал культовой фигурой для каждого китайца, образцом трудового энтузиазма и самопожертвования во имя великой идеи. Мы предоставляли возможность «прикоснуться к прекрасному»: устраивали встречи с украинскими актерами, катали китайские делегации к узкоколейке.

Помимо поклонников сериала с Востока, в Украину приезжают правительственные делегации и индивидуальные туристы, преследующие главным образом бизнес-цели. Кроме того, несмотря на риск облучения радиацией, пользуется популярностью тур «Чернобыль». Правда, сложновато получить разрешение на туры по Чернобылю. А еще в последние годы в Украину хлынул поток женихов. Еле отбиваемся.

Зачем отбиваетесь?

— Мы ведь не служба знакомств. Устраивать судьбы заезжих холостяков — не в нашей концепции. Для меня неприемлемо эксплуатировать такие потребности туристов, это не совпадает с моими внутренними ценностями.

Как все-таки искали туристов, желающих посетить нашу страну?

— Оказалось, что во въездном туризме большую роль играет ценовая политика турфирмы. Для того чтобы снизить цены за услуги, мы заключили договоры с несколькими сотнями украинских гостиниц и таким образом получили серьезные скидки. Этими скидками можем делиться с иностранным туристическим агентством, присылающим к нам группы иностранцев. Тендер на размещение туристов выигрывает тот, у кого больше скидки.

Что отличало Нью Лоджик от конкурирующих компаний?

— Во въездном туризме у нас было немного конкурентов. Но в отличие от других, мы договаривались с московскими турфирмами, чтобы группы туристов, приезжающих в Россию, посещали еще и Украину.

Была вера, не уверенность, а именно вера в то, что въездной туризм, в конце концов, «выстрелит». Инвестируя в эту нишу с 1998 года, мы в первую очередь заработали имя и репутацию компании. И еще одно преимущество заключается, наверное, в нашем постоянстве. Когда другие метались, переходя обратно в сферу выездного туризма, мы потихоньку развивали свое направление.

Почему другие покидали перспективную нишу?

— Тогда существовало огромное количество рисков. В первую очередь нужно было завоевать доверие иностранной компании, которая вышлет в Украину свою группу туристов. Иногда, чтобы оправдать оказанное доверие, приходилось работать в убыток. К примеру, за проживание в гостинице неожиданно повышают цену. Сообщать об этом иностранным коллегам, когда уже сформирована группа и заключены договоры, неэтично, ведь они располагают ранее оговоренными суммами. Предупредить подобную ситуацию практически невозможно, так как повышение цены на проживание в украинских гостиницах обычно связано с очередными политическими катаклизмами. Чтобы не сорвать сделку, пришлось взять на себя дополнительные расходы.

Корпорации платят больше

Как возникла идея переориентироваться на корпоративных клиентов?

— Работа с корпоративными клиентами представлялась более прогнозируемой, ведь на нее практически не влияет сезонность. К тому же корпоративный клиент готов хорошо платить за предоставляемые услуги. Раньше нам удавалось продавать туры только в период туристической активности — летом и под Новый год.

В итоге мы прекратили заниматься турбизнесом в чистом виде. Развиваемая нами отрасль называется mice (meetinons — встречи, incentive — поощрительные поездки, conferences — конгрессы, конференции, exhibitions — события). Мы начали дифференцировать виды деятельности. Создали отдел, занимающийся событиями, конференциями, и гордимся тем, что у нас обслуживаются крупные компании.

Бытует мнение, что в нише корпоративного туризма много специфических сложностей.

— Основная сложность заключалась в том, что мы не представляли, что конкретно нужно нашему потенциальному клиенту. Вроде бы все одно и то же: комплекс услуг, состоящий из авиа или ж/д билетов, проживание, предоставление зала для конференций, оборудование, питание, развлекательные мероприятия и многое другое. Но мы хотели понять: какие потребности клиента кроются за предоставляемыми услугами.

Поэтому я старался много времени уделять изучению истинных потребностей клиентов, прежде чем предложить определенный пакет услуг. Например, истинная потребность в проведении новогоднего праздника для сотрудников не на поверхности, она в ответе на вопрос: ради чего проводят данное мероприятие. Для любого эйчара ответ понятен: для того чтобы сплотить коллектив и в дальнейшем повысить эффективность работы.

В чем же заключались сложности? Ваши сотрудники встречаются с эйчаром и принимают заказ в зависимости от пожеланий клиента...

— Работа с эйчаром, как правило, ограничивалась подбором ведущего предстоящего мероприятия, зала, гостиницы. Но на этом работа большинства наших менеджеров заканчивалась. Хотя не мешало бы задаться вопросом: зачем нужно мероприятие клиенту, какова должна быть его эффективность.

Но ведь это проблема заказчика. Зачем вам нужно этим заниматься?

— Давайте рассмотрим два сценария. Первый: менеджер зацикливается на требованиях клиента, связанных с рядовыми организационными вопросами — залом, ценой размещения, питанием и т. п. Второй: менеджер спрашивает, по какому критерию клиент будет оценивать эффективность мероприятия. Заказчик перечисляет эти критерии. Например, если это слет региональных менеджеров, возможно, цель заказчика — увеличение продаж или донесение до определенных сотрудников и партнеров новой технологии. Когда вы понимаете истинные критерии, по которым клиент будет определять эффективность проведения мероприятия, вы можете помочь ему в достижении цели. За это он готов больше платить.

А ваши конкуренты не анализируют потребности клиентов?

— Не все. В аналитике, по-моему, вся сложность business travel (делового туризма). К этому логически очевидному выводу приходят далеко не все. Мы создаем для клиента дополнительную ценность: осознавая его цели, мы работаем на их реализацию. Например, предлагаем провести награждение на проводимом мероприятии, оформить интерактивную стенгазету, промониторить ожидаемые результаты и многое другое.

В конечном счете вы зарабатываете больше?

— Да, за это клиент готов платить больше. К тому же более чем вероятно, что в следующий раз компания снова обратится именно к нам. Традиционно они объявляют тендер на лучшего организатора мероприятия. И если у них уже есть сложившееся мнение о нашей компании по предыдущему организованному нами собранию директоров, корпоративному тренингу или съезду дистрибьюторов, мы получаем больше шансов выиграть этот тендер.

Кроме того, существует ряд нетрадиционных требований клиента, которые мы готовы удовлетворять уже сейчас. Например, если требуется совместить проведение мероприятия с продажей определенного продукта, появляется риск, что люди не придут на событие, если только поймут, что речь идет о порядком надоевшей презентации. Приходится вуалировать пожелание клиента. Мы разрабатываем тему, которая будет интересна специалистам отрасли, где компания реализует свой продукт. Следовательно, приглашенные слушатели будут заинтересованы обменяться мнениями и услышать экспертов. Также, помимо прочего, у них будет возможность посетить презентацию и приобрести представленный продукт.

Как вы рекламируете скрытую презентацию?

— Во-первых, нужно быть честным. Я объявляю всю программу мероприятия, говорю о выступлениях представителей клиента. Кому реклама не нужна, может в это время выйти и попить кофе. В любом случае, технологию 25-го кадра применять не стоит. Сейчас люди знают о незаконных методах рекламы и элементарно вычисляют любые ухищрения. Огласка может серьезно повредить репутации фирмы.

А если ваш клиент хочет применить технологию 25-го кадра, откажете?

— Если я пойду на поводу у такого клиента, то на следующее мероприятие не соберу людей. Вместо того чтобы заранее соглашаться компрометировать себя, я предлагаю клиенту достичь его цели другим способом: например, разместить логотип на раздаточных материалах или при входе в конференц-зал вывесить стенд компании, растянуть выступление на некоторое время либо транслировать рекламные ролики в холле перед конференц-залом.

... и все-все-все!

Зачем создавали компанию «Новый стандарт деловых поездок»?

— Чтобы облегчить украинским предпринимателям доступ к новым технологиям, иностранным клиентам, рынкам сбыта и упростить посещение международных выставок. Я возлагаю на эту компанию большие надежды, так как Новый стандарт — это представительство Messe Berlin, выставочного комплекса Берлина. Кроме приглашения специалистов на профильные мероприятия, мы проводим конференции, презентации, организовываем промоушен в прессе.

Для чего было создавать новую компанию? Почему вы просто не открыли подразделение Нью Лоджик?

— В моем представлении каждый бренд ассоциируется с определенными услугами. У Нового стандарта — специфические мероприятия. У Нью Лоджик совершенно другая философия, другой продукт, хотя стандарты предоставления услуг и в большинстве случаев клиенты — те же.

Как быстро удалось вернуть инвестиции в создание новой компании?

— В принципе, расходы были не очень велики, за год компания вышла в ноль. Мы купили помещение за $79 тыс., вложили в обучение сотрудников около $50 тыс., оплачивали сотрудникам посещение различных выставочных комплексов в Германии и Италии, чтобы они изучили правила участия в подобных мероприятиях, размещения информации, оформления стендов, организации пресс-конференций. Благодаря их энтузиазму скорость, с которой прогрессирует Новый стандарт, меня более чем удовлетворяет. И еще, концепцию Нового стандарта разработал мой скептик-компаньон Игорь. Я предложил установить новую CRM-систему, выкупить помещение для нового офиса и тщательно просчитал затратность всех вложений.

Как вы считаете, в чем секрет динамики развития Нового стандарта?

— Все дело в том, что наши сотрудники проникаются идеей специфики компании. В ежедневной рутинной работе они понимают конечный результат своих усилий, знают критерии оценки своего труда. Что, кстати, не всегда очевидно сотрудникам других компаний. Кроме того, мы предоставляем нетрадиционные услуги для компаний по business travel. Ведь рынок располагает к росту компании, спрос увеличивается, и мы не ленимся брать этот спрос на себя.

Почему вы предпочли развитие нескольких проектов, а не создание единого холдинга?

— Это был ход, продуманный мной и Игорем Яценко. Дело в том, что на рубеже веков, при крайне нестабильной финансовой ситуации, идея не хранить «все яйца в одной корзине» оправдала себя. Поэтому мы инвестировали деньги в различные проекты. Не все они были одинаково успешны, но все же существуют по сей день.

Были допущены стратегические ошибки?

— Да. Например, продовольственный магазин «Закрома родины». В свое время мне очень нравилось патриотическое название этого магазина. Сказалась легкая ностальгия по советскому прошлому. Наверное, только в этом его единственное отличие от многочисленных киевских супермаркетов. В идентичности этого магазина с другими, по-моему, заключается главный мой просчет. Нужно было добавить что-то от себя: то, что клиент будет воспринимать как дополнительную ценность.

Компания по продаже программного обеспечения «Самсон» сейчас работает в ноль. Этот опыт демонстрирует другую ошибку: я не выработал миссию компании вместе с ее руководителем, мы не согласовали технологии, кадровую политику. А так как это было первое начинание директора Самсона, он по незнанию концентрировался только на продукте: построил продажи, но не предусмотрел конкретных действий на случай неудачи.

Возможно, стоило сменить руководителя?

— Дело в том, что он был идейным вдохновителем направления. Создал программный продукт — методику классификации сюжетно-алгоритмического подхода при создании справочной базы данных по бухгалтерскому учету. В принципе, это довольно-таки удачная программа, которая должна бы пользоваться спросом. И я уверен, что в будущем она будет популярна.

Наверняка руководить совершенно разными бизнесами непросто. Будете от некоторых избавляться?

— Пока не планирую. Мне хватает энергии.

Чтобы успешно управлять несколькими видами бизнеса одновременно, необходим хороший управленческий состав. Как находите управленцев?

— Я считаю, что здесь все методы хороши, вплоть до переманивания. Хотя не задаюсь конкретной целью переманить определенного сотрудника. Ведь как только ценный кадр понимает, что его приглашают, просят, его амбиции усиливаются. Среди кандидатов предпочтение отдаю тем соискателям, которые готовы разделять мои ценности, учиться, постоянно заниматься образованием, прогрессировать.

Не возникали ли из-за недопонимания ваших ценностей конфликты с наемными менеджерами?

— Признаться, со стороны руководителя всегда есть соблазн задавить подчиненного своим авторитетом. Но все же я стараюсь быть лояльным. Конфликты же чаще всего возникают по поводу инструментов, целей и принципов, которые мы внедряем. Например, недавно возник конфликт с руководителем одного из отделов. У него была цель — купить себе квартиру за границей и переехать туда. Он выжимал максимум денег из клиентов, но при этом не заботился о долгосрочных отношениях с ними. Я очень долго конфликтовал с этим руководителем, пока не понял, что у него другие цели.

Как разрешился конфликт?

— Его цели изменились.

Вы поспособствовали?

— Нет, абсолютно без моего давления. Он осознал, что в Киеве можно себя чувствовать, как в европейском городе, где можно дать хорошее образование детям, на более высокий уровень поднимаются здравоохранение, индустрия развлечений, отношение властей...

Как узнать истинные цели управленца? Ведь никто вам откровенно не скажет..

— У меня есть надежнейший инструмент по выявлению истинных целей управленца.

Щипцы?

— Да, щипцы — это Юнона Ильина, директор Центра инновационного менеджмента «Почерк». Она психолог по образованию и консультант по призванию. Юнона тестирует управленцев, выявляет их профессиональные намерения и цели. Пока не ошибалась.

У меня было много сумбурных, нерифмующихся идей в Новом стандарте. И директор компании, Ирина Леончук, посоветовала мне пройти комплекс консультаций в этом центре. Мы прошли трехмесячную программу по определению миссии, стратегии, расписали роли, функции, зоны ответственности на каждого сотрудника, провели тренинги с сотрудниками по продажам, техникам, продукту.

Это все наверняка потребовало дополнительных вливаний. Ваш компаньон, скептик, не был против?

— Обороты компании растут на 20-30% в месяц. Это весомый аргумент для Игоря Яценко.

Если бы вам пришлось сегодня создавать компанию с нуля, с чего бы вы начали?

— Наверное, с той идеи, которая возникла у меня совсем недавно. Это новая ниша бизнеса, этого продукта на рынке еще нет. Я собираюсь ее разработать в ближайшие годы. Но до выхода продукта в свет подробнее рассказывать не буду. Хотя меня удивляет то, что идея лежит на поверхности, и я пока не слышал, чтобы ее использовали в корыстных целях.

Откуда черпаете идеи?

— В основном, беседуя с клиентами, внимательно вслушиваясь в каждое сказанное слово. Мы не всегда умеем слушать. Стандартная ситуация, когда менеджер предлагает клиенту часы и браслет, а тому нужна ложка. Вывод: не надо ходить к клиенту с тем, что у вас есть, вначале узнайте, что ему надо.

Какой видите компанию через десять лет?

— У меня есть модель развития бизнеса на ближайшие десять лет. Планирую дальше развиваться в направлении mice, но предлагать более интеллектуальный продукт. Считаю неправильным наращивать мощности типа автобусного парка или строить свою гостиницу, ведь это уже менее динамичная сфера. Также меня привлекает сфера услуг, но и тут мы будем уходить от производства продуктов к услугам, и от простых продуктов к более сложным, интеллектуальным услугам.

Персона

Владимир Рогозный родился в 1971 г. в Прокопьевске (Россия).

Образование: в 1992 году окончил факультет французского языка и филологии Киевского государственного педагогического института иностранных языков. В 2006 году окончил авторский курс Анны Власовой «Мастерство менеджмента» в Киево-Могилянской бизнес-школе.

Карьера: в 1993 г. — менеджер туротдела СП «Эдис»; с 1994 г. — соучредитель турфирмы Tourism and Megatravels (ТМТ); с 1997 г. — соучредитель и директор компании «Нью Лоджик»; с 2003 г. — соучредитель компании «Новый стандарт деловых поездок».

Семья: гражданский брак.

Хобби: большой теннис, мотоциклы, прыжки с парашютом, гребля на байдарке, велоспорт.

Последняя прочитанная книга: Генри Минсберг, «Структура в кулаке».

Бизнес

Владимиру Рогозному принадлежит 50% следующих компаний:

Компания «Нью Лоджик» , созданная в 1994 г. (до 1997 г. — Tourism and Megatravels).

Сфера деятельности: mice (meetings, incentive, conferences and exhibitions).

Количество сотрудников: 45.

Динамика доходов за последние три года

Динамика заработной платы

Компания «Новый стандарт деловых поездок» , созданная в 2003 г.

Сфера деятельности: mice (meetings, incentive, conferences and exhibitions).

Количество сотрудников: 14.

Динамика доходов за последние три года

Динамика заработной платы

Компания «Самсон» , созданная в 2000 г.

Сфера деятельности: разработка и продажа ПО.

Количество сотрудников — 15.

Динамика доходов за последние три года

Динамика заработной платы